„Prawa przywództwa” – John C. Maxwell

Posted: Styczeń 17, 2014 in Przywódzctwo
Tagi: , , , , , , ,
„Prawa przywództwa” – John C. Maxwell

Pamiętaj:
a) praw można się nauczyć – niektóre są łatwiejsze do zrozumienia i zastosowania niż pozostałe, lecz każde z nich da się opanować;
b) każde prawo może istnieć oddzielnie – każde prawo uzupełnia pozostałe, ale nie potrzebujesz jednego, by nauczyć się drugiego;
c) prawa pociągają za sobą pewne konsekwencje – stosuj te prawa, a ludzie będą za tobą podążać; naruszaj je albo ignoruj, a nie będziesz w stanie przewodzić innym;
d) prawa te stanowią fundament przywództwa – kiedy już nauczysz się zasad, musisz je ćwiczyć i stosować w swoim życiu.

1. PRAWO POKRYWKI

Zdolności przywódcze determinują poziom efektywności danej osoby.

Im wyżej chcesz się wspiąć, tym bardziej potrzebujesz umiejętności przywódczych. Im większy chcesz wywrzeć wpływ, tym większe powinno być twoje oddziaływanie. Wszystko, co osiągniesz, jest ograniczane Twoją zdolnością przewodzenia innym. Przywództwo ma skutek pomnażający:
Prawa przywództwa - wykres 1
Efektywność osobista i organizacyjne jest wprost proporcjonalna do siły przywództwa. Zmiana kierunku organizacji wymaga zmiany lidera.

2. PRAWO WPŁYWU

Prawdziwą miarą przywództwa jest wpływ.

„Jako przywódca osiągniesz doskonałość wtedy, gdy ludzie będą wszędzie podążać za tobą, choćby tylko z ciekawości.” – Colin Powell

Pięć mitów o przywództwie:
1) mit zarządzania – często przywództwo utożsamia się, błędnie, z zarządzaniem. Podstawowa różnica między tymi pojęciami polega na tym, że w przywództwie chodzi o wywieranie wpływu na ludzi, podczas gdy zarządzanie koncentruje się na utrzymywaniu systemów i procesów. Zarządca umie zachować kierunek, ale nie potrafi go zmienić. Aby ruszyć ludzi w nowym kierunku, potrzeba wpływu. Tytuł może dać tylko trochę czasu – albo dla podniesienia swojego poziomu wpływu na innych, albo dla jego utraty.
2) mit przedsiębiorcy – nie wszyscy przedsiębiorcy są liderami, nie wszyscy wywierają długotrwały wpływ.
3) mit wiedzy – „wiedza oznacza władzę” (F.Bacon), ale to niekoniecznie równa się przywództwu.
4) mit pioniera – aby być liderem, człowiek musi nie tylko znajdować się na czele tłumu, lecz także mieć ludzi, którzy w sposób świadomy podążają za nim, akceptując jego przywództwo i realizując jego wizję.
5) mit stanowiska – „to nie stanowisko czyni lidera, to lider stwarza stanowisko” (S.Huffty); można stracić tytuł i stanowisko, ale nadal pozostać liderem.

W organizacjach dobrowolnych nie sprawdza się przywództwo stanowiskowe. Ponieważ lider nie dysponuje środkami przymusu – czyli nacisku – bywa nieskuteczny. Jedynym, co się sprawdza, jest przywództwo w najczystszej postaci. Źródłem siły liderów jest tylko ich wpływ. Jak zauważył H.A.Overstreet: „Istota siły wpływu leży w skłonieniu drugiej osoby do uczestnictwa”. Członkowie i sympatycy organizacji dobrowolnych nie mogą zostać zmuszeni do przyłączenia się. Jeśli lider nie ma na nich wpływu, nie podążą za nim.

„Ten, kto sądzi, że przewodzi, lecz nie ma zwolenników, odbywa jedynie spacer”. Jeśli nie potrafisz wpłynąć na innych, to nie podążą za tobą. A jeżeli nie pójdą za tobą, to nie jesteś liderem. takie jest prawo wpływu.

3. PRAWO CIĄGŁOŚCI PROCESU

Przywództwo rozwija się codziennie, nie w ciągu jednego dnia.

Sprawowanie roli lidera w znacznym stopniu przypomina pomyślne inwestowanie na rynku papierów wartościowych. Jeżeli masz nadzieję zrobić fortunę w jeden dzień, nie uda ci się. Najbardziej liczy się to, co robisz dzień po dniu w długiej perspektywie czasowej.

Prawdą jest, że niektórzy ludzie rodzą się z większymi naturalnymi darami niż inni, ale zdolność przewodzenia stanowi zbiór umiejętności, których można się wyuczyć lub je poprawić. Proces ten nie zachodzi jednak z dnia na dzień. Przywództwo to sprawa skomplikowana. Zawiera wiele aspektów: szacunek, doświadczenie, wytrzymałość emocjonalną, umiejętności obcowania z ludźmi, dyscyplinę, wizję, rozpęd, wyczucie czasu – lista jest długa. Liderów od ich zwolenników odróżnia zdolność do rozwijania i poprawiania swoich umiejętności. Liderzy odnoszący sukcesy nie przestają być uczniami. Proces uczenia się jest nieustanny, jako wynik samodyscypliny i wytrwałości. Każdego dnia celem musi być stawanie się trochę lepszym, budowanie na postępie dnia poprzedniego.

Cztery fazy wzrostu przywództwa:
I. nie wiem, czego nie wiem – dopóki ktoś nie wie, czego nie wie, nie może wzrastać
II. wiem, czego nie wiem – „wielkim krokiem w kierunku wiedzy jest uświadomienie sobie, że jest się ignorantem” (B.Disraeli)
III. wzrastam i wiem, i to zaczyna być widoczne
IV. po prostu podążam za tym, co wiem

nieskuteczne skuteczne
nieświadome I IV
świadome II III

„To nie krytyk się liczy, ani człowiek, który wskazuje, jak potyka się silny mężczyzna albo gdzie wykonawca czynu mógł zrobić to lepiej. Uznanie należy się temu, kto rzeczywiście jest na arenie; czyją twarz szpeci kurz, pot i krew; kto mężnie podejmuje wysiłek; kto myli się i zawodzi raz po raz; kto zna wielki entuzjazm, wielkie oddanie i poświęca się wartościowemu celowi; kto w najlepszym razie poznaje na koniec triumf wielkiego dokonania; i kto w najgorszym razie, jeśli zawiedzie, przynajmniej podejmuje wielkie ryzyko, by nie przypadło mu miejsce z tymi zimnymi i bojaźliwymi duszami, które nie znają ani zwycięstwa, ani porażki.” – T.Roosevelt

4. PRAWO NAWIGACJI

Każdy potrafi sterować statkiem, ale potrzeba lidera, by wytyczyć kurs.

Przywódcy mają wizję swego docelowego przeznaczenia, rozumieją, czego potrzeba, by tam się dostać, wiedzą, kogo będą potrzebować w swym zespole, by im się powiodło, i rozpoznają przeszkody na długo przed tym, zanim pojawią się one na horyzoncie. „Lider to człowiek, który dostrzega więcej niż pozostali, widzi dalej niż inni i wcześniej niż oni” (L.Eims). Im większa organizacja, tym wyraźniej przywódca musi umieć przewidzieć przyszłość.

Najlepsi nawigatorzy zawsze mają na względzie fakt, że los innych ludzi zależy od nich i ich zdolności wytyczenia dobrego kursu. Zanim liderzy zabiorą swoich ludzi w podróż, najpierw przeprowadzają pewien proces, aby zapewnić wyprawie najlepsze szanse powodzenia.:
a) czerpią z wcześniejszych doświadczeń. Każdy sukces i porażka mogą być źródłem informacji i mądrości. Sukcesy dostarczają wiedzy o nas samych i o tym, co możemy zrobić ze swymi konkretnymi darami i talentami. Porażki pokazują, jakie złe założenia poczyniliśmy i gdzie nasze metody zawiodły.
b) słuchają tego, co inni mają do powiedzenia. Bez względu na to, jak wiele nauki wyciągniesz z przeszłości, nigdy nie powie ci ona wszystkiego, czego dziś potrzebujesz.
c) badają warunki przed zaangażowaniem się. Lider musi prezentować pozytywną postawę i wierzyć, że potrafi zabrać ludzi na całą drogę, a z drugiej strony musi umieć realistycznie oceniać fakty. „realistyczni liderzy są wystarczająco obiektywni, by minimalizować złudzenia. Rozumieją, że oszukiwanie samych siebie może ich kosztować utratę wizji” (B.Easum). Czasem trudno jest zrównoważyć optymizm z realizmem, intuicję z planowaniem, wiarę z faktami. Tego jednak potrzeba, by być skutecznym jako prowadzący innych lider.

Strategia „planuj zawczasu”:
Wcześniej wyznacz tryb działania.
Zaplanuj swoje cele.
Dostosuj priorytety.
Powiadom główną kadrę.
Zostaw czas na zaakceptowanie.
Przejdź do działania.
Spodziewaj się problemów.
Zawsze wskazuj na sukcesy.
Codziennie przeglądaj plan.
Głównymi barierami udanego planowania są lęk przed zmianą, niewiedza, niepewność przyszłości i brak wyobraźni.

Tajemnicą skuteczności prawa nawigacji jest przygotowanie. Kiedy dobrze się przygotujesz, przekazujesz ludziom pewność i zaufanie. To nie wielkość projektu przesądza o jego przyjęciu, poparciu i sukcesie. To wielkość lidera.

5. PRAWO POSŁUCHU

Gdy mówi prawdziwy lider, ludzie słuchają.

Prawdziwy lider obejmuje władzę, nie tylko stanowisko. „Sprawować władzę to tak jak być damą. Jeśli musisz mówić ludziom, że nią jesteś, to nie jesteś” (M.Thatcher). nie słuchaj roszczeń osoby twierdzącej, że jest liderem, obserwuj reakcje otaczających ją ludzi – dowodu przywództwa szukaj wśród zwolenników.

Liderzy stanowiskowi:
Mówią pierwsi.
Potrzebują wpływu prawdziwego lidera, by cos zostało zrobione.
Wpływają tylko na innych liderów stanowiskowych.

Prawdziwi liderzy:
Mówią później.
Potrzebują tylko własnego wpływu, by coś zostało zrobione.
Wpływają na wszystkich wokoło.

Jeśli widzisz rozbieżność pomiędzy tym, kto prowadzi spotkanie a tym, kto prowadzi ludzi, to osoba prowadząca spotkanie nie jest prawdziwym liderem.

Jeśli zaczynasz na nowym stanowisku i nie jesteś liderem, nie kłopocz się tym. Prawdziwym sprawdzianem przywództwa nie jest to, gdzie zaczynasz, ale gdzie kończysz.

Ludzie stają się prawdziwymi liderami ze względu na:
1) charakter – kim są
2) relacje – kogo znają
3) wiedza – co wiedzą
4) intuicja – co czują
5) doświadczenie – gdzie byli dotychczas
6) wcześniejsze sukcesy – co dotąd zrobili
7) zdolności – co potrafią zrobić

Ludzie słuchają tego, co ktoś ma do powiedzenia, niekoniecznie ze względu naprawdę przekazywaną w informacji, ale z powodu szacunku dla mówiącego.

6. PRAWO SOLIDNEGO GRUNTU

Zaufanie jest fundamentem przywództwa.

Zazwyczaj należy zebrać liderów, rozwinąć przed nimi wizję, odpowiedzieć na pytania i wprowadzić ich w sedno sprawy. Następnie trzeba dać im czas, aby wpłynęli na kolejny poziom liderów i w końcu, w odpowiedniej porze, ogłosić to wszystkim, pozwalając im poznać decyzję, udzielając mnóstwa zapewnień I zachęcając, by stali się częścią tej nowej wizji. Jeśli chodzi o przywództwo, nie należy wybierać drogi na skróty, bez względu na to, od jak dawna prowadzi się swoich ludzi.

Historia sukcesów i porażek lidera ogromnie wpływa na jego wiarygodność – trochę przypomina to zarabianie na kieszonkowe (dobre decyzje) i płacenie z niego (złe decyzje). Każdy lider, podejmując nowe stanowisko przywódcze, ma w swojej kieszeni trochę drobnych. Od tej chwili albo powiększa pulę kieszonkowego, albo z niej płaci. Przy zbyt wielu złych decyzjach pewnego dnia sięgasz do kieszeni i okazuje się, że nie ma tam już pieniędzy. To nieistotne, czy ostatni błąd był wielki czy mały – kiedy skończyły ci się drobne, skończyłeś się jako lider. Duża ilość dobrych decyzji powiększa zasoby kieszonkowego, co pozwala mu „przetrwać” nawet gruby błąd.

Aby zdobyć zaufanie, lider musi przejawiać: kompetencję, łatwość nawiązywania kontaktu i charakter. H.N.Schwarzkopf: „Przywództwo to potężne połączenie strategii i charakteru. Jeśli jednak musisz się obyć bez jednego z nich, obywaj się bez strategii.” Charakter umożliwia zaufanie, a zaufanie umożliwia przywództwo.

Charakter:
* przemawia – gdy ludzie godzą się na czyjeś przywództwo, to tak jakby zgodzili się udać z liderem w podróż; przy dobrym charakterze lidera podróż wydaje się tym lepsza, im dłużej trwa; przy złym – staje się coraz gorsza i coraz bardziej uciążliwa.
* przekazuje spójność – J.West: „nie możesz zrobić w życiu zbyt wiele, jeśli pracujesz tylko w te dni, kiedy się dobrze czujesz”; jeśli ludzie nie wiedzą, czego oczekiwać od ciebie jako lidera, to w którymś momencie przestaną szukać twojego przywództwa.
* przekazuje potencjał – J.Morley: „nikt nie może wspiąć się ponad ograniczenia własnego charakteru”. C.Weatherup: „Nie buduje się zaufania, mówiąc o nim. Rozwija się je poprzez osiąganie wyników, zawsze w sposób uczciwy i okazujący prawdziwe osobiste poważanie ludziom, z którymi się pracuje.” Gdy lider ma silny charakter, ludzie ufają jemu oraz jego zdolnościom do wydobycia ich możliwości. Daje to ludziom nadzieję na przyszłość oraz silną wiarę w samych siebie i w swoją organizację.
* przekazuje szacunek – na szacunek zarabia się poprzez podejmowanie mądrych decyzji, przyznawanie się do błędów oraz stawianie dobra swych zwolenników i organizacji ponad osobistymi planami. Dobry charakter lidera buduje zaufanie pośród jego naśladowców; kiedy jednak lider nadużywa tego zaufania, traci swoją zdolność przewodzenia.
J.R.Miller: „Jedyną rzeczą, jaka powraca zza grobu i nie pozwala się pochować, jest charakter człowieka. To prawda. To, czym jest człowiek, przeżywa go. Tego nie da się nigdy pogrzebać.”

Zawsze, gdy lider łamie prawo solidnego gruntu, płaci za to swym przywództwem.

7. PRAWO SZACUNKU

Ludzie w naturalny sposób podążają za liderami silniejszymi niż oni sami.

Kiedy ludzie szanują kogoś jako osobę, podziwiają go. Gdy szanują kogoś jako przyjaciela, kochają go. Kiedy szanują go jako lidera, podążają za nim. Ludzie nie podążają za innymi przez przypadek. Największa próba szacunku ma miejsce wtedy, gdy przywódca wprowadza w organizacji poważną zmianę.

Kiedy grupa spotyka się po raz pierwszy, liderzy idą własnymi drogami. Wkrótce ludzie zmieniają kierunek, by podążyć za najsilniejszymi liderami. Ludzie w naturalny sposób ustawiają się w jednym kierunku i podążają za liderami silniejszymi niż oni sami (wyjątki występują przy ściśle określonej hierarchii formalnej). Zazwyczaj im większe dana osoba ma zdolności przywódcze, tym szybciej rozpoznaje przywództwo – lub jego brak – u innych. Po jakimś czasie ludzie w grupie deklarują się i podążają za najsilniejszymi liderami. Albo też opuszczają grupę i realizują własny plan.

„Lider musi wiedzieć; musi wiedzieć, że wie; i to, że wie, musi umieć uczynić całkowicie jasnym dla otoczenia.” – C.B.Randall

8. PRAWO INTUICJI

Liderzy wszystko oceniają z nastawieniem przywódczym.

Prawo intuicji jest trudne, gdyż opiera się na intuicji i innych nieuchwytnych czynnikach, a w rzeczywistości intuicja przywódcza często potrafi wyróżniać wspaniałych liderów spośród tych tylko dobrych. Wielcy potrafią zobaczyć to, czego nie widzą inni, dokonywać zmian i wysuwać się naprzód przed innych, nim ci zorientują się, co się dzieje; muszą umieć rozpoznać sytuację i instynktownie zarządzić zagrywkę. Gdy liderzy stają przed problemem, automatycznie oceniają go – i zaczynają rozwiązywać – wykorzystując prawo intuicji.

Naturalne zdolności i wyuczone umiejętności składają się na opartą na faktach intuicję, która powoduje, że liderzy mają jasny obraz sytuacji. To, kim jesteś, dyktuje to, co widzisz.

Jak myślą liderzy? Rozpoznają:
* sytuację – we wszelkiego rodzaju okolicznościach dostrzegają szczegóły, które umykają innym.
* tendencje – wszystko, co się dzieje wokół nas, odbywa się w kontekście większego obrazu. Liderzy posiadają zdolność wycofania się z tego co się dzieje w danej chwili i dostrzegania nie tylko tego, dokąd oni i ich ludzie doszli, ale też dokąd zmierzają. To tak, jakby w powietrzu wyczuwali zapach zmiany.
* zasoby – maksymalizują posiadane dobra i zasoby na korzyść swojej organizacji; nigdy nie zapominają, iż ludzie są ich największym dobrem.
* ludzi – wyczuwają, co się dzieje wśród nich i potrafią odczytywać ich nadzieje, obawy i troski.
* samych siebie – swoje mocne strony, umiejętności, słabości i bieżący stan umysłu. „Nikt, kto nie jest całkowicie szczery w traktowaniu siebie samego, nie potrafi dokonać wielkich rzeczy.” (J.R.Lovell)

Trzy poziomy intuicji przywódczej:
I. ci, którzy widzą w sposób naturalny, instynktownie – co przejawia się już w piaskownicy
II. ci, którzy są kształceni, by widzieć – przywództwa można się nauczyć, lecz ludzie, którzy nie rozwijają swojej intuicji, są przez resztę życia skazani na niespodziewane porażki w sprawowaniu przywództwa
III. ci, którzy nigdy nie będą widzieć – myślą jak naśladowcy, nie są w stanie stać się przywódcami

Przywództwo jest bardziej sztuką niż nauką.

9. PRAWO PRZYCIĄGANIA

Przyciągasz ludzi podobnych do siebie.

O tym, kogo pozyskasz, nie decyduje to, czego chcesz. Przesądza o tym to, kim jesteś. W większości sytuacji przyciągasz do siebie ludzi posiadających takie same cechy jak ty. Lider może podjąć wysiłek i zwerbować ludzi do siebie niepodobnych – dobrzy liderzy wiedzą, że tajemnica powodzenia tkwi w obsadzeniu swoich słabości, żeby móc się koncentrować na obszarach swoich silnych cech. Niemniej jednak ludzie inni niż my nie garną się do nas w sposób naturalny.

Ludzie, którzy za Tobą podążają mogą się różnić od Ciebie, ale zapewne mają podobne cechy w dziedzinach:
* postawa – pozytywne lub negatywne nastawienie do świata i wydarzeń
* pokolenie – zbliżony wiek
* pochodzenie
* wartości – pozytywne lub negatywne (np. Hitler)
* doświadczenie życiowe
* zdolności przywódcze

Im lepszym jesteś liderem, tym lepszych liderów przyciągasz. Jeżeli myślisz, że ludzie, których przyciągasz, mogliby być lepsi, to pora, byś poprawił samego siebie.

10. PRAWO WIĘZI

Liderzy dotykają serca, zanim poproszą o dłoń.

Nie da się pobudzić ludzi do czynu, jeśli najpierw nie poruszy się ich emocji. Serce reaguje szybciej niż głowa. Więź z ludźmi nawiązuje się w kontakcie z dużą grupą, ale także w relacjach z pojedynczymi osobami. Nawet w grupie musisz nawiązywać relację z ludźmi jako jednostkami. Im silniejsza relacja i więzi pomiędzy jednostkami, tym większe prawdopodobieństwo, że zwolennik zechce pomóc liderowi. Ludzie nie dbają o to, ile wiesz, dopóki wiedzą, że o nich dbasz. Wiarygodność u ludzi zyskujesz wtedy, gdy wiążesz się z nimi i pokazujesz, że autentycznie chcesz im pomóc. Aby prowadzić siebie, kieruj się głową; aby prowadzić innych, kieruj się sercem.

To lider powinien inicjować kontakt – zrobić pierwszy krok i wkładać wysiłek w budowanie relacji, bez względu na to, jak jest to trudne. Przywódcy „stanowiskowi często popełniają błąd, myśląc: „ja jestem szefem, to są moi pracownicy – niech sami przyjdą do mnie”. Schwarzkopf stosował metodę „swobodnego przechodzenia przez tłum” – podawał rękę każdemu, bez względu na jego stanowisko.

O tym, że lider wykonał zadanie nawiązania kontaktu ze swymi ludźmi, możemy się przekonać po sposobie funkcjonowania organizacji. Pośród pracowników panuje wtedy niezwykła lojalność i silna etyka pracy. Wizja lidera staje się ambicją ludzi.

11. PRAWO WEWNĘTRZNEGO KRĘGU

Możliwości lidera determinują ci, którzy są najbliżej niego.

Jeśli ludzie znajdujący się najbliżej lidera są mocni, lider może bardzo silnie oddziaływać. Jeżeli są słabi, nie może. Nie ma liderów-samotnych jeźdźców – jeśli jesteś sam, to nikomu nie przewodzisz. „Lider znajduje wielkość w grupie i pomaga jej członkom zobaczyć wielkość w nich samych” – Warren Bennis. Nigdy nie rezygnuj z poprawiania, kształcenia i rozwijania swojego wewnętrznego kręgu. „Źródłem sukcesu jest nie to, co wiesz, ale to, kogo znasz, oraz jak przedstawiasz się każdemu z tych ludzi.” – Lee Iacocca.

Dyrektor Hewlett-Packard, Ned Branholt, uważa, że istnieją trzy grupy ludzi w organizacji, jeśli chodzi o ich reakcję na przywództwo i jego oddziwływanie: (1) ci, którzy chwytają je niemal natychmiast, wyruszają i biegną naprzód; (2) ci, którzy są sceptyczni i niepewni, co z nim zrobić; oraz (3) początkowo negatywni i mający nadzieję, że to przywództwo wkrótce się skończy. „Kiedyś najwięcej czasu spędzałem z tymi najbardziej negatywnymi, próbując przekonać ich do zmiany. Teraz poświęcam czas ludziom z pierwszej grupy. Inwestuję w swoje najlepsze zasoby”.

Typy ludzi, których należy wprowadzać do wewnętrznego kręgu i którzy wnoszą wartość do organizacji:
1. wartość potencjalna – ci, którzy kształtują samych siebie: umieją siebie motywować i prowadzić.
2. wartość pozytywna – ci, którzy podnoszą morale organizacji: umieją podnosić i budować innych.
3. wartość osobista – ci, którzy kształtują lidera: przyczyniają się do jego wzrostu i poprawy. Na szczycie bywa samotnie, lepiej więc zabierz kogoś ze sobą.
4. wartość produkcyjna – ci, którzy kształtują innych: są zdolni wychowywać innych.
5. wartość dowiedziona – ci, którzy kształtują ludzi, mogących kształtować innych ludzi: nowych liderów.

12. PRAWO DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

Tylko pewni siebie liderzy oddają władzę innym.

„Najlepszym kierownikiem jest ten, kto ma dość rozumu, by wybrać dobrych ludzi, którzy będą robili to, co chce, żeby było zrobione, i dość powściągliwości, by powstrzymać się od wtrącania, kiedy to robią.” – Theodore Roosevelt. Jeśli chcesz odnieść sukces jako lider, musisz delegować uprawnienia. Musisz znajdować liderów, wzmacniać ich, udostępniać im zasoby, władzę i odpowiedzialność, dawać swobodę działania. Zdolność ludzi do osiągania jest zdeterminowana zdolnością ich liderów do delegowania uprawnień. Tylko ludzie, którym przekazano część władzy, mogą osiągnąć swój pełny potencjał. Klucz do delegowania uprawnień innym kryje się w zaufaniu do ludzi. Delegowanie uprawnień jest pełne mocy – nie tylko dla osoby, która się rozwija, lecz także dla mentora. Budowanie innych ciebie samego czyni większym.

Przyczyny łamania prawa delegowania uprawnień przez niektórych przywódców:
* pragnienie pewności pracy – słaby lider boi się, że jeżeli będzie pomagać podwładnym, to stanie się zbędny. Paradoks: jedynym sposobem, by uczynić siebie niezastąpionym, jest czynić siebie zbędnym.
* opór wobec zmian – zmiana jest ceną postępu, dlatego warto zachęcać ludzi do wzrostu i innowacji.
* brak poczucia własnej wartości – „Dla tych, którzy mają zaufanie do samych siebie, zmiana jest bodźcem, ponieważ wierzą w to, iż jedna osoba może spowodować istotną różnicę i wpływ, który rozchodzi się wokół nich. Ludzie ci są ludźmi czynu i motywatorami” – Buck Rogers. Tylko pewni siebie i swojej pozycji liderzy są zdolni dzielić się sobą. Wspaniali przywódcy zyskują władzę, rozdając ją. „Wielkie rzeczy mogą dziać się wtedy, gdy nie zależy ci na tym, komu zostanie przypisana zasługa” – Mark Twain.

13. PRAWO POWIELANIA

Potrzeba lidera, by wychować lidera

85% osób staje się liderami pod wpływem wybitnych przywódców, którzy byli ich mentorami; 10% – dzięki naturalnemu talentowi, a 5% – w wyniku kryzysu w organizacji. Tylko lider jest w stanie tworzyć kolejnych liderów, gdyż nie można komuś dać czegoś, czego samemu się nie posiada. Powielamy to, kim jesteśmy. Zwykli naśladowcy nie potrafią kształtować liderów.

Część liderów nie tworzy kolejnych liderów, gdyż nie rozumieją jaką to ma wartość, bądź za bardzo skupiają się na naśladowcach, albo też nie są wystarczająco pewni siebie by przekazywać przywództwo. Jeśli chcesz innych spychać w dół i tam ich utrzymać, sam musisz iść z nimi w dół.

Ucząc się przywództwa staraj się przebywać wśród jak najlepszych liderów, obserwować ich – to jak postępują i w jaki sposób myślą. Jedynym sposobem, by móc rozwijać innych liderów, jest samemu stać się lepszym liderem.

Liderzy, którzy rozwijają liderów:
* widzą cały obraz – wiedzą, że dla organizacji wysokim priorytetem jest rozwijanie liderów, przywództwa
* przyciągają potencjalnych liderów – poprzez naturalne przyciąganie ludzi o podobnych możliwościach; „Liderzy nie gromadzą się w stada. Trzeba ich wyszukiwać pojedynczo.” – Ross Perot
* tworzą środowisko dla orłów – środowisko, które nie tylko przyciąga orły, lecz też pomaga im uczyć się latać; jest to miejsce, gdzie lider rozwija wizję, dostarcza bodźców, zachęca do kreatywności, dopuszcza ryzyko i zapewnia niezawodność – to wszystko tworzy kulturę przywódczą.
Potrzeba kogoś, kto kogoś rozpozna, kogoś wyeksponuje i kogoś rozwinie.

14. PRAWO PRZEKONYWANIA

Ludzie najpierw przekonują się do lidera, potem do wizji.

Lider znajduje marzenie, a potem ludzi. Ludzie znajdują lidera, a potem marzenie. Ludzi nie przekonują automatycznie wartościowe cele, przekonują ich wartościowi liderzy, promujący wartościowe cele – gdy zaakceptują lidera i uznają go za wartościową, godną zaufania osobę, wówczas zaakceptują też jego wizję, a wtedy będą w stanie za nią podążyć. Każda wiadomość, jaką otrzymują ludzie, zostaje przefiltrowana przez osobę posłańca, który ją przynosi. Jeśli wiesz że masz rację, a nie masz ludzi po swojej stronie, zdobądź czas na przekonanie ich do siebie.

Reakcja ludzi na lidera i jego wizję:
– nie podoba mi się lider ani wizja – szukam innego lidera
– nie podoba mi się lider, a podoba mi się wizja – i tak szukam innego lidera
– podoba mi się lider, nie podoba mi się wizja – zmieniam wizję (swoją lub lidera), nadal za nim podążając
– podoba mi się lider i wizja – idę za liderem

15. PRAWO ZWYCIĘSTWA

Liderzy znajdują sposób, by zespół wygrał.

Zwycięscy liderzy podzielają niezdolność do zaakceptowania porażki – ta alternatywa zwycięstwa wydaje się im zupełnie nie do przyjęcia, więc wyobrażają sobie, co musi być zrobione, by wygrać, a potem podążają za tym ze wszystkim, co mają do dyspozycji. Dobrzy liderzy znajdują sposoby, by ich zespoły wygrywały. Wielcy liderzy spisują się najlepiej wtedy, gdy panuje napięcie. Ujawnia się wtedy to, co kryje się w głębi nich. Liderzy, którzy stosują prawo zwycięstwa, uważają, że cokolwiek mniej niż zwycięstwo jest nie do przyjęcia. Nie mają żadnego planu awaryjnego. To nie pozwala im przerwać walki.

Składniki zwycięstwa:
I. jedność wizji – wspólna dla wszystkich członków zespołu
I. różnorodność umiejętności
II. lider oddany zwycięstwu i inspirujący zawodników do osiągania maksimum potencjału – który oprócz wizji i różnorodności zapewni motywację, delegowanie uprawnień oraz potrzebny kierunek. „Musisz mieć wielkich sportowców, aby wygrać, niezależnie od tego, kim jest trener. Nie możesz odnieść zwycięstwa bez dobrych sportowców, ale możesz też z nimi przegrać. To w tym miejscu decyduje sztuka trenerska.” – Lou Holtz

16. PRAWO ROZPĘDU

Rozpęd to najlepszy przyjaciel lidera.

Wszyscy liderzy stają przed wyzwaniem wprowadzania zmian w organizacji. Kluczem jest tu rozpęd – duży rozpęd. Tak samo jak każdy żeglarz wie, że nie da się sterować statkiem, który nie posuwa się naprzód, tak też silni przywódcy rozumieją, iż aby zmienić kierunek, najpierw trzeba wygenerować postęp do przodu – a do tego potrzeba prawa rozpędu.

Kilka sukcesów potrafi wytworzyć rozpęd. Zwolennicy przejmują go, a kierownicy potrafią podtrzymać. Jednak potrzeba lidera, by wytworzyć rozpęd. Powoduje on ogromną różnicę w działaniu organizacji. Bez rozpędu nawet najprostsze zadania wydają się górami nie do pokonania. Lecz gdy osiągniemy rozpęd, przyszłość zaczyna rysować się jasno, przeszkody wydają się niewielkie, a kłopoty przejściowe.

Prawdy na temat rozpędu:
– powoduje, że liderzy wydają się lepsi niż są – zapominają o ich wadach i popełnionych błędach;
– pomaga zwolennikom spisywać się lepiej – ludzie są motywowani i inspirowani, ich skuteczność rośnie;
– łatwiej jest nim sterować niż go zapoczątkować;
– jest najpotężniejszym czynnikiem zmiany – zmiany każdego rodzaju, a zwycięstwo staje się realne.

17. PRAWO PRIORYTETÓW

Liderzy rozumieją, że aktywność niekoniecznie oznacza dokonanie.

Priorytety trzeba nadawać wszystkim zdarzeniom, dużym i małym. Obowiązuje przy tym zasada Pareto (20:80). Aby być skutecznym lider musi też pamiętać o trzech regułach:
1. konieczność – rób to, co jest niezbędne, czego bezwzględnie wymaga się od ciebie i czego nie możesz zdelegować lub wyeliminować;
2. zwrot – pracuj w obszarach swych największych zalet, bo to daje największy zwrot; deleguj i rozwijaj innych;
3. nagroda – rób to, co zapala ogień w twoim sercu, co stanowi twoją pasję.

Aktywność niekoniecznie oznacza dokonanie – to, że coś robimy, nie znaczy że osiągamy sukces. Prawo priorytetów pozwala zwiększyć skupienie i zredukować liczbę działań. Największy sukces przychodzi tylko wtedy, gdy ludzie skupiają się na tym, co się naprawdę liczy.

18. PRAWO POŚWIĘCENIA

Lider musi rezygnować, by piąć się w górę.

Prawdziwą naturą przywództwa jest poświęcenie i wyrzeczenie, ale jedno wyrzeczenie rzadko przynosi sukces. Poświęcenie to proces ciągły, nie jednorazowa zapłata. Zawsze gdy wiesz, że krok jest słuszny, nie wahaj się przed poświęceniem czegoś. W miarę jak wznosisz się w przywództwie, obowiązki i odpowiedzialność rosną, a prawa maleją. Jeśli liderzy muszą rezygnować, by piąć się w górę, to muszą rezygnować jeszcze bardziej, by pozostać na szczycie. Przywództwo wymaga ciągłej zmiany, poprawy i poświęcenia. Im wyższy poziom przywództwa chcesz osiągnąć, z tym większym poświęceniem musisz się liczyć. „Kiedy zostajesz liderem, tracisz prawo do myślenia o samym sobie.” – Gerald Brooks

„Przywództwo oznacza dawanie przykładu. Kiedy znajdujesz się w pozycji przywódczej, ludzie naśladują każdy twój ruch.” – Lee Iacocca

19. PRAWO WYCZUCIA CZASU

To, kiedy prowadzić, jest równie ważne jak to, co robić i dokąd zmierzać.

Posunięcia lidera mogą się mieścić w 4 kategoriach przynoszonych wyników:
A) niewłaściwe działanie w niewłaściwym czasie = katastrofa
B) właściwe działanie w niewłaściwym czasie = opór
C) niewłaściwe działanie we właściwym czasie = błąd
D) właściwe działanie we właściwym czasie = sukces
„W życiu każdego następuje ta szczególna chwila – chwila, kiedy się rodzi. Ta specjalna okazja, gdy po nią sięgnie, wypełni jego misję – misję, do której jedynie on jest upoważniony i kompetentny. W tym momencie znajduje wielkość. To jego najlepsza godzina.” – Winston Churchill

20. PRAWO POMNAŻANIA WZROSTU

Aby dodawać do wzrostu, prowadź zwolenników – aby go pomnażać, prowadź liderów.

Kluczem do wzrostu jest przywództwo i rozwijanie liderów. „Moim zadaniem jest budowanie ludzi, którzy będą budować firmę” – Joel Schnatter. Aby dodawać do wzrostu, prowadź zwolenników, lecz aby pomnażać wzrost, prowadź liderów. Kształtowanie liderów nie jest sprawą łatwą – trudniej jest przyciągnąć i utrzymać potencjalnych liderów niż zwolenników, a ich wychowanie wymaga ciężkiej pracy: czasu, energii, zasobów.

Liderzy, którzy kształtują zwolenników:
– pragną być potrzebni
– skupiają się na słabościach
– rozwijają dolne 20%
– traktują swych ludzi tak samo, z uwagi na „przyzwoitość”
– przechowują władzę
– spędzają czas z innymi
– powiększają firmę przez dodawanie
– wpływają tylko na ludzi, z którymi kontaktują się osobiście

Liderzy, którzy kształtują liderów:
– chcą, by przejmowano po nich spuściznę
– skupiają się na zaletach
– rozwijają górne 20%
– traktują swych liderów jako indywidualności, z uwagi na ich wpływ
– przekazują władzę
– inwestują czas w innych
– powiększają firmę przez pomnażanie
– wpływają na ludzi daleko poza własnym zasięgiem

21. PRAWO DZIEDZICTWA

Trwałą wartość lidera mierzy się pod kątem jego sukcesji.

Pozostawianie organizacji ciągłości, sukcesji:
*prowadzenie organizacji z „daleką perspektywą” – ciągłe myślenie o przyszłości;
*tworzenie kultury przywództwa – silni liderzy na każdym poziomie organizacji;
*dzisiejsza zapłata ceny za jutrzejszy (trwały) sukces – zdolność do poświęceń;
*przywództwo zespołowe ponad indywidualnym – im większa organizacja, tym silniejszego, większego i bardziej operatywnego zespołu liderów wymaga;
*uczciwe odejście z organizacji – w najodpowiedniejszym dla niej momencie.

Ze wszystkich praw przywództwa, prawo dziedzictwa jest najrzadziej realizowane. Dokonanie pojawia się w życiu człowieka, kiedy potrafi robić wielkie rzeczy dla siebie. Sukces przychodzi, gdy upoważnia naśladowców do robienia wielkich rzeczy wraz z nim. Znaczenie rodzi się, kiedy rozwija liderów, by robili wielkie rzeczy dla niego. Ale dziedzictwo ma miejsce tylko wtedy, gdy dana osoba stawia swoją organizację w pozycji, w której może robić wielkie rzeczy bez niego.

Po tym wszystkim, co zostało powiedziane i zrobione, twoich zdolności lidera nie będzie się oceniać po tym, co osiągnąłeś osobiście, ani nawet po tym, co twój zespół dokonał po twojej kadencji. Będziesz oceniany na podstawie tego, jak dobrze twoi ludzie i organizacja radzą sobie po twoim odejściu.

PAMIĘTAJ: pracownicy determinują możliwości organizacji, relacje – jej morale, struktura – wielkość, wizja – kierunek, natomiast przywództwo determinuje sukces organizacji.

Źródło: znalezione na chomiku

Advertisements

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s